Não raras vezes determinado profissional é alçado à condição de gestor na medida em que seus superiores acreditam que suas competências o conduziriam à performance que dele se esperava e – muito ao contrário do que inicialmente se aguardava – os resultados acabam por passar ao largo dos desejados.
Por que as expectativas foram frustradas e, ao invés de conquistar um novo gestor, as empresas acabam por perder um membro da equipe de trabalho cujo desempenho lhe importava?
Certamente o imediatista responsabilizaria o profissional promovido justamente porque suas habilidades foram reconhecidas, atribuindo ao mesmo a culpa por não aproveitar a oportunidade que lhe fora ofertada.
Não! Na considerável maioria das vezes a real responsabilidade não é do profissional e sim daqueles que o elegeram, seja porque consideraram as “competências pretéritas” e não atentaram ao fato de que as “competências futuras” deveriam ser consideradas, seja porque não lhe ofereceram capacitação adequada.
Quando um profissional assume a gestão de uma equipe certamente será tomado – mesmo que de forma tênue – por uma legítima satisfação permeada por uma inevitável insegurança; satisfação pelo reconhecimento e bônus financeiros e insegurança pela responsabilidade da nova posição e expectativas de líderes e liderados sobre si.
Mesmo que de forma tacanha, é preciso analisar a ação da empresa e a ação do novo gestor.
As empresas não devem alçar alguém à condição de gestor com os olhos voltados ao passado, reconhecendo apenas o já realizado pelo profissional. Deve sim a empresa balizar-se no histórico daquele que imagina possa ser um novo gestor, mas deve – sobretudo – verificar as “competências futuras”, ou seja, se suas habilidades lhe permitirão desenvolver as tarefas de sua nova posição.
Os profissionais, por sua vez, devem considerar – conscientemente! – se desejam se tornar gestores e se conservam o perfil necessário ao bom desenvolvimento das atividades que lhe serão atribuídas, sob pena de regredir na carreira ou deixar de pertencer à equipe ou até mesmo à própria empresa.
Considerado este posicionamento – sem embargos de compreensões contrárias – seguem alguns alertas ao novo gestor para que escape das armadilhas muito comuns no dia-a-dia corporativo:
1) Por se sentir inseguro, o novo gestor pode insistir nas tarefas que já sabe executar, concentrando-as consigo e permanecendo na zona de conforto. Não! O gestor não há de concorrer com sua própria equipe e desenvolver as mesmas tarefas dos liderados. Ao gestor cabe conhecer e reconhecer as habilidades dos liderados e desenvolver suas competências, delegando as tarefas segundo a maturidade de cada qual. Lembre-se: delegar tarefas é também desenvolver pessoas.
2) Também por se sentir inseguro, o novo gestor pode acreditar (muitos realmente acreditam!) que somente o seu modo de desenvolver as tarefas é o correto e mais apropriado, determinado a todos que ajam tal e qual sempre agiu. Não! O gestor deve permanecer – sempre! – aberto e atento a novas soluções, incentivando os liderados à reflexão e proposição de novos métodos, implementando os que aperfeiçoarem os trabalhos e possibilitarem resultados mais expressivos.
3) Demonstração máxima de insegurança, não deve o gestor limitar o crescimento de seus liderados e sim suscitar e incentivar o crescimento de toda equipe, inclusive o seu. Não há mais espaço àqueles que percebem em um liderado um concorrente e – sob o receio de perder seu posto – impede seu desenvolvimento ou chega ao absurdo de se apropriar de ideias alheias como se suas fossem – este gestor já perdeu seu lugar!
4) O novo gestor deve perceber na coesão da equipe a possibilidade de novos resultados, liderando-a de forma ética e estratégica, sempre explicitando as metas, a metodologia empregada em favor do maior rendimento de todos e reconhecendo a contribuição de cada qual.
5) Ao gestar cabe a visão ampla das tarefas de sua equipe; além, compete o acompanhamento destas tarefas e assim consideramos: a) ao atribuir uma tarefa, verifique se o liderado a compreendeu de forma segura e está comprometido com o resultado – conhecemos esta ação por “alinhamento”; b) ajuste com o liderado o monitoramento da tarefa e estabeleça períodos ou eventos de conferência; c) se necessário, corrija o rumo do projeto, mas o faça com a participação de todos os envolvidos, pesquise conjuntamente as causas do desvio e estabeleça – do mesmo modo – a nova direção; e d) reconheça o esforço e o mérito de todos os profissionais envolvidos.
6) Tenha o gestor ciência de que a responsabilidade pelo resultado dos trabalhos desenvolvidos pela equipe que coordena é sua, competindo-lhe avocá-la nos momentos de dificuldade, cabendo-lhe exercer o poder de gestão quando necessário e competindo-lhe decidir.
7) Por fim, nunca creia o gestor estar pronto! Sempre há o gestor de capacitar-se e desenvolver constantemente suas competências; comprometer-se cada vez mais com a qualidade de suas ações – estas consideradas em seu sentido mais amplo; ser proativo, olhar e pensar além; superar suas próprias expectativas e jamais deixar de desejar progredir (e que outros progridam também).
Estas são apenas algumas dicas para que o novo gestor não caia nas armadilhas do dia-a-dia corporativo, estabelecendo seu compromisso com a ética e comprometimento com os melhores resultados de sorte a não se tornar apenas mais um mero gestor.
Ah! Se me permitem um derradeiro conselho: Elogie em público e corrija em particular. Um líder corrige sem ofender e orienta sem humilhar(Eduardo Sérgio Cortella)
Fernando Borges Vieira – Owner&Coach – Lawyers Coachinge Sócio Titular da Banca Fernando Borges Vieira Sociedade de Advogados, Mestre em Direito (Mackenzie), especialista em Direito Processual Civil (CPPG/FMU), Especialista em Liderança para Advogados (FGV – GVLaw), membro do Grupo de Pesquisa em Direito do Trabalho da Universidade Presbiteriana Mackenzie, Professor de Pós-Graduação em Direito Processual Civil e Direito Processual e Material do Trabalho (CPPG/FMU), Professor convidado da Escola Paulista de Direito (EPA – IASP), membro do IASP, AATSP e ABRAT, autor e coautor de obras e artigos jurídicos. Parceiro da ISK Consultoria Organizacional.
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